21世纪经济报道记者 郑植文 上海报道

　　3月10日 ，蔚来创始人
、董事长、CEO李斌收到了一份迟来的奖励计划 。

　　这一天
，蔚来发布2025年四季度及全年财报
。就在财报发布的同时，董事会批准了一项针对李斌的长期股权激励计划——分十批解锁 ，其归属条件与公司市值及净利润相关的特定绩效目标挂钩。该计划于2026年3月6日生效
，有效期为十二年 。

　　时间回到2014年，李斌创业之初 ，为了展示造车的决心
，直接拿出了1.5亿美元的个人资金作为蔚来公司的启动资本，正是这份诚意 ，成功打动了雷军 、马化腾
、刘强东等投资人
。

　　在蔚来成立的十一年间，蔚来数次跌入低谷
，李斌也曾自掏腰包救公司于水火。2019年，蔚来进入“ICU” ，李斌也成了互联网上“最惨的人 ”
，在这一最艰难的时刻，他和腾讯共同向蔚来提供了2亿美元可转债融资；甚至还拿出了三分之一的股份成立用户信托 ，将未来收益让渡用户 。

　　不过
，李斌想要拿到激励并不容易，第一笔解锁的条件是公司年利润达到15亿美元（约合人民币百亿元以上）
。正如蔚来汽车联合创始人、总裁秦力洪所言 ，拿到第一笔钱的门槛很高
，但这将激励管理层持续前行。

　　伴随着董事会对李斌激励到来的是，在蔚来成立的十一年后 ，投资人们终于等来了蔚来的首次季度盈利 。

　　2025年第四季度
，蔚来营收达346.5亿元，同比增长75.9%；毛利总额达60.7亿元 ，同比增长163.1%；经营利润12.5亿元，扭亏为盈。同期
，蔚来汽车的现金储备达到了459亿元，环比大幅增长近百亿
。

　　为什么成立十一年后 ，蔚来才盈利？盈利的钱又从哪里来？3月11日
，在蔚来四季度财报发布次日，《21汽车·一见Auto》在上海漕河泾蔚来总部参加了一场小型闭门沟通会 ，李斌 、秦力洪和我们聊了聊。

　　首先
，产品规模从量变到质变 。财报数据显示，蔚来2025年四季度交付量达到12.48万辆 ，同比增长71.7%
。其中
，全新ES8的持续热销成为蔚来利润增长的核心引擎，毛利率接近25%。李斌坦言 ，ES8作为中国高端纯电SUV的开创者
，历经三代迭代，其品牌形象和技术红利在2025年迎来了集中释放 ，“四季度每多交一台ES8，公司就能多赚1.5万元 。”

　　更重要的是
，蔚来的盈利并非单纯依赖卖车
。四季度，蔚来其他销售业务毛利率达到11.9% ，连续三个季度盈利。秦力洪解释称
，基于保有量的服务与社区业务（包括售后服务
、NIO Life、金融保险等）已实现历史性突破，这意味着蔚来的商业模式正在形成闭环 。“非车业务能赚钱 ，不一定赚那么多
，但基本可以cover（覆盖）掉换电站的投入
。
”

　　在成本控制方面，蔚来内部正在经历一场深刻的变化。2025年 ，蔚来全面推行CBU（基本经营单元）机制
，将每个业务单元变成独立的“小公司” 。研发立项从“几个亿的大项目 ”变成“几万 、几十万的小项目
”；一线销售团队不仅要看交付量，还要核算“给公司挣了多少钱”
。李斌还举了个例子：一个研发项目 ，同行花三千万
，内部团队觉得预算两千万挺好，最后被他拍回去 ，结果两百万搞定，效果更好。

　　这种“降本增效 ”的成果也直接反映在财报上：2025年四季度综合毛利率达到17.5%
，创2022年以来新高；整车毛利率18.1%，创三年新高 。

　　首次盈利之后呢？蔚来如何确保持续盈利 ，是市场最关心的问题。

　　李斌在沟通会上反复强调
，蔚来不会追求短期利润最大化，而是要在保持40%-50%年销量增长的同时 ，实现有质量的增长
。2026年一季度
，蔚来公司交付指引为8万至8.3万台，同比增长超过90%。2026年的产品规划也清晰了：三款全新大车 ，即ES9、基于ES8平台的大五座SUV
、乐道L80将陆续上市 。李斌强调：“我们并不会刻意追求利润最大化
，销量和营收成长仍然是优先目标，在相当长的时间内我们还是一家创业公司
。
”

　　其次是技术投入。蔚来将继续保持每季度20亿至25亿元的研发支出 ，重点聚焦智驾、芯片和电池领域 。李斌透露
，自研芯片“神玑”第二代已流片成功，成本比上一代降低约三分之一 ，这将为后续车型带来成本优势
。“我们现在可以用每个季度20亿到25亿元的投入，去完成别人三四十亿的投入可以达到的研发成果。 ”

　　第三是换电站布局 。尽管比亚迪近期发布了“闪充
”技术
，引发市场对充电路线与换电路线的讨论，但李斌认为二者并不矛盾
。“充电技术进步对行业是好事 ，但换电解决的是一些充电解决不了的问题
，比如车电不同寿 、能源效率
、运营安全性等。”他比喻道，“就像飞机的发动机和机身寿命不同 ，需要分开处理一样 。 ”2026年
，蔚来计划新建1000座以上换电站，继续夯实基础设施护城河
。

　　第四是组织变革。李斌提出“技术架构决定组织架构
”的理念 ，强调AI时代的组织需要更扁平、更敏捷 。“去年公司推的基本经营单元
，可以理解为经营的本体。没有数字化工具和AI，很难做到每个项目的全成本核算
。”和小鹏 、理想押注AI的路径有些不同的是 ，李斌认为更关键的本质是利用AI提升效率
，只有组织上打好了数据融合打通
、感知决策执行更加快速的基础，技术变革才能真正落地。而组织能力的“感知延时 ”（即对外部变化的感知、决策和执行速度）将是未来竞争的关键 。

　　盈利只是一个起点
。在“泥泞路上的马拉松”中 ，蔚来刚刚跑过第一个补给站。接下来的竞争，将更考验体系能力与战略定力 。

　　以下是媒体沟通会的问答环节
，经摘编：

　　“泥泞路上的马拉松
”

　　Q：去年四季度盈利，你有什么感言？

　　李斌：做企业的 ，盈利是应该的
。我们成立的时候就知道
，大概需要十年左右的时间。汽车行业有这个规律，你的量 、毛利总额
、研发投入、销售服务网络 ，需要一定的规模 。行业里面比我们早盈利的
，也是经历了足够长时间
。

　　一百多万用户相信我们，真金白银花钱 ，这是我们最需要交代的。我跟力洪共用办公室
，出差一天四百块的标准，连续住了两天全季还超标了 。没有乱花公司一笔钱 ，我只能努力干活 、努力卖车
，把公司的每一分钱尽可能花好
。

　　盈利很正常，这是公司发展的一个阶段。

　　Q：如何看待2026年的市场竞争格局？蔚来如何应对？

　　李斌：我们对行业的判断有三点：第一 ，中国乘用车市场总量不会增加，甚至会略有下降
，接下来几年大家不要有侥幸心理；第二，技术迭代太快 ，现在谁也不敢说自己能领先别人半年；第三
，营销范式变了，新车效应出现“死亡谷”——首销期后销量容易断崖式下降 ，这是行业规律
，必须尊重 。

　　如何应对？核心是体系能力和运营管理能力。我们几年前就开始打造15个方面的体系能力，去年推行基于用户价值创造的全员经营组织变革 ，费用控制能力长了很多本事
。从外部来看
，纯电正在迎来黄金时期——2025年30万元以上高端纯电销量增长了58%，而增程销量下降了4%。蔚来坚持可充可换可升级的纯电路线 ，在这个趋势下越来越有信心 。

　　Q：如何保持盈利的可持续性？2026年有哪些新车规划？

　　李斌：今年我们有三款全新车型：ES9（行政级大三排SUV）
、L80（双舱超级大五座）
，以及基于全新ES8同平台的大五座产品
。这些车型覆盖的市场比去年大2到3倍，我们有信心延续L90和ES8的成果。

　　当然风险也存在 ，竞争激烈，同行产品和服务都很好
，怎么让用户选择我们，需要付出更多努力 。今年一季度交付指引同比增长90%以上 ，全年盈利的目标很坚决
，不会为了短期利润而牺牲长期投入
。

　　Q：如何看待友商推出大电池增程车型对纯电的冲击？

　　李斌：技术路线的选择需要底层思考。在充换电基础设施不完善时，增程有其合理性 。但用户为此付出了代价：增程系统的成本、重量 、维保 ，长期背着一个一年只用几次的油箱和发动机
，占用空间、增加电耗
。

　　从数据看，2025年30万元以上高端市场 ，纯电渗透率从14%跃升到27%
，增程同比下降4%，高端市场的纯电渗透率已经翻倍。市场会做出最终选择 。

　　蔚来只做纯电 ，现在全世界只有两家公司这么做
，一个是我们，一个是特斯拉
。这让我们在研发
、销售、服务 、管理各个环节的效率都能高很多。

　　Q：面对比亚迪闪充技术 ，换电模式会受到挑战吗？

　　李斌：我们非常高兴看到比亚迪在快充技术上的突破，这对纯电行业是好事 。充电和换电不应被对立起来
，它们解决不同的问题。蔚来也布局了28000多根充电桩，但换电解决了充电解决不了的问题：车电不同寿
、能源效率、运营安全性等
。就像飞机发动机与机身不同寿 ，需要分开处理一样。电池技术再进步
，电池和车身的寿命差异始终存在 。再快的超充，也比换电慢三分之一
。

　　秦力洪：最近有媒体说“闪充跟换电打架可能先把用油的搞死了 ” ，我觉得有点道理。

　　Q：如何看待原材料涨价对行业的影响？蔚来如何应对？

　　李斌：铜 、铝
、存储芯片都在涨
，今年内存涨价对高端智能电动车可能有三五千元成本增加，原材料也有三五千 ，加起来一辆车的成本会增加六千到一万元 。目前还在我们可以承受的范围内
，不需要转给消费者
。存储芯片可能有钱都买不到，但自研芯片的好处是我们能预知风险 ，做各种替代方案。比如ES8曾遇到芯片供应问题
，我们增加了新方案，背后做了很多研发工作 。

　　Q：你对大五座市场的判断是怎样的？

　　李斌：我们为什么认为大五座今年会爆发？因为用户需求在变化：不管是商务兼顾小家庭 ，还是自己开，像我和力洪这个年龄如果不创业
，肯定开一辆大五座游山玩水
。真正好用的大五座，区别很大。今年两款大五座产品——L80和基于三代ES8的大五座 ，我们寄予厚望 。

　　Q：ES8如何应对新车“死亡谷
”？

　　李斌：两招：首销期攒单足够多
，水位下降慢；新增订单要跟上，靠营销传播和渠道能力
。ES8做得不错 ，春节后新增订单恢复比预期好。另外
，萤火虫绝对是越卖越高，越卖越多 。

　　秦力洪：预告一下 ，ES8第八万台交付本月下旬完成
，会持续告诉市场ES8销售顺利。

　　“技术架构决定组织架构”

　　Q：蔚来在AI浪潮下如何调整组织架构？如何看待机器人业务？

　　李斌：我一直的观点是，技术架构决定组织架构
。蔚来多年前就按照12全栈技术进行组织适配 ，管理非常扁平。AI时代
，整个公司将来也是一个智能体，需要为跨部门的数据融合、更快速的感知决策执行打好基础 。

　　去年我们推的基本经营单元（CBU） ，可以理解为经营的本体
。没有数字化工具和AI，很难做到每个项目 、每个用户顾问的全成本核算。AI让我们管理做得更精细
，效率提升很多 。

　　关于机器人，我认为汽车公司的技术栈和机器人是一样的
。但在中国汽车行业我们按量算只有1.5%的份额 ，先专注把车做好。等将来机器人市场成熟了
，一年卖几百万台的时候我们再进来也不迟，因为能力模型是一样的 。

　　Q：神玑二代芯片有什么进展？

　　李斌：神玑第二代芯片（序列中的第二颗）相当于三颗ORIN-X的算力 ，几个月前已经流片成功
，正在量产过程中
。成本比上一代便宜约三分之一，这将帮助我们在技术上持续降本。

　　Q：电池护照方面有无合作？

　　李斌：我们从第一天起就对每个电池做溯源
、ID管理 ，全生命周期从生产到报废拆解
，已实现闭环 。换电模式本身要求电池全程跟踪管理，我们远远走在行业前列
。

　　Q：NOMI与智驾融合有计划吗？

　　李斌：从技术角度可以实现 ，但安全规则需要考量。目前智驾通行效率是更高优先级
，短期不会把NOMI和智驾融合作为重点，长期会探索 。

　　“该省省 ，该花花 ”

　　Q：去年省钱最值得的一笔是什么？如何平衡成本控制与长期投入？

　　李斌：有一个真实故事：某研发项目行业通常花3000万，我们同事觉得2000多万挺好
，立项被我拍回去了。最后大家一起想办法，200万搞定 ，效果更好
。这类事情在公司非常多
，大家都算账，以算账为乐趣。

　　但我们不会因为省钱影响长期竞争力 。凡是对公司长期竞争力重要的事 ，资源绝对够——研发保持每季度20亿-25亿元
，换电站今年还建1000多座
。现在是“该省省，该花花
” ，说不清楚回报的事先别干
，基础研发和核心技术投入肯定保障。

　　Q：关于金融政策，蔚来推出的七年低息是变相降价吗？

　　秦力洪：不是跟风 ，我们本来想更早推
，但1-2月市场成交冷淡，出政策可能放空枪 。春节后推 ，是因为这是真正的超长低息，综合费率0.4%多
，年化利率不到1%，随时可提前还款无绑定
。这不是降价 ，我们收的钱一分没降
，主要是把利益给到用户。

　　Q：换电站日均单量达到多少可以盈利？

　　李斌：之前测算大约60单/站/日可以盈利 。今年计划新建一千多座，没问题
。春节期间单日换电最高超17万次。

　　Q：应收款增长55%是什么原因？账期如何？

　　李斌：运营现金流为正 ，我们是直销
，收钱直接 。给供应链的账期反而缩短了，响应国家反内卷号召
。与合作伙伴关系良性 ，付款用现金加银行银票
，没有商业票据。公司财务稳健性比去年三季度前强很多 。

　　“高端不是喊出来的”

　　Q：如何看待越来越多车企做50万元以上车型？蔚来如何保持高端定位？

　　李斌：高端市场要有“高级精神 ”——原创性、技术领先性，以及超越期待的全程体验。车与车之间参数越来越同质化 ，真正区分出来的是情感体验
。蔚来在核心技术正向研发 、设计原创性
、服务社区方面的投入
，让我们有了差异化优势。

　　秦力洪：蔚来品牌高端定位一定会坚持，但战术细节在摸索中 。比如去年抓ROI后 ，一度交付环节仪式感不足，发现后又往回拉了
。大的方向高端不变
，效率计算公式在不同品牌端侧会不一样，我们是在高效建立高端品牌的过程中寻找最合适的颗粒度。

　　Q：蔚来、乐道 、萤火虫品牌如何协同？会不会有内耗？

　　李斌：L90和ES8用户来源重叠很少 ，L90更多来自大众、丰田
、本田及BBA入门级用户
，来自蔚来用户的很少 。萤火虫团队不到一百人，效率很高
。乐道后续会有新产品 ，给用户更多选择。

　　Q：出海战略有什么调整？

　　李斌：今年聚焦中国市场
，同时保持全球市场进入 。我们用国家总代理方式替代直营，品牌顺序调整为萤火虫、乐道 、蔚来
。欧洲电费变贵 ，加上关税增加
，纯电在全球有点打逆风局。战略上要实事求是，聚焦中国市场 。

　　秦力洪：海外今年打基础 ，量不是最追求的
。主要做两件事：初期销售能力建立（合作伙伴
、销售网点）
，以及初期用户满意度建立。每周我和李斌要亲自参加海外用户满意度会议，确保口碑持续建立 。收获的季节可能还要再等几年。

　　“盈利只是一个起点
”

　　Q：盈利后 ，蔚来是否可以用成熟公司的标准来评估？

　　李斌：相当长的时间内，我们还是创业公司
。去年我们的销量在中国乘用车市场只占1.5%
，销售额大概2.5%。即使在中国市场，我们仍有巨大的成长空间 。

　　我们会把销量、用户数 、营收成长作为优先目标 ，不会刻意追求利润最大化
。汽车行业我们还是个nobody
，需要持续锻炼体系能力，建立经营之道。

　　Q：股权激励计划为何选择这个节点？

　　秦力洪：董事会批准时斌哥回避 ，方案半年前就定了
，但照当时的经营状况推出CEO股权激励不好，所以一直等到季度盈利才公布 。激励目标是鞭策大家往前走 ，参考了行业案例
，门槛挺高——第一笔解锁需年利润15亿美元
。这不是财产分配，而是激励。

　　李斌：我在上市时把股份转出来做用户信托 ，蔚来股份都是自己拿钱买的 。董事会愿意给我认可和激励
，我很感谢，还是要争朝夕
。

　　Q：你和力洪有没有觉得特别艰难的时刻？

　　李斌：我们经历过2019年 ，国际政治影响
、公司阶段、产品质量 、供应链反转全往坏的方向转，好不容易搞定一件事
，又来更难的。前两年的事和2019年比小菜一碟 。

　　秦力洪：不是我们心脏大，是过去比较惨
。

　　Q：艰难的时候做的决策 ，会不会有蝴蝶效应的小问题？

　　李斌：2019年确实有短期行为
，但目前没觉得有做错的事。没钱的时候会让你思考什么是最重要的，想清楚优先级和真正的价值创造 。比如他们搞增程我不搞 ，坚决搞纯电换电
，清晰了。

　　Q：盈利模式闭环是否跑通？还有哪些改革计划？

　　李斌：三个方面基本完成验证：新车业务有能力建立高端品牌
、合理毛利、一定销量；非车业务（保有量社区业务）已闭环，可持续；运营效率上 ，我们在比拼3-5个点的效率提升
。去年内部统一思想
，比如“百万倍思维”——以前零部件加一块钱，现在要乘以一百万倍看总成本。这套东西正在内化为日常管理决策 。现在提的是在第三个增长周期保持40%-50%增长 ，其他宏大的财务目标很少提
。

　　Q：ES8爆款的方法论可以复制到其他车型吗？

　　李斌：能否复制不敢说
，但正确归因很重要：既不妄自菲薄，也不自欺欺人。把宏观 、行业
、具体车型的原因分析清楚 ，还要考虑时间因素和运气 。感知要迅速，决策要客观
，执行要坚决，组织能力就是延时
。

　　秦力洪：其实萤火虫是一个爆款。

　　李斌：我们去年某阶段有三个爆款 ，一直有三个太难了 。

　　Q：今年目标是守技术还是守毛利？

　　李斌：经营角度全年盈利很坚决
，但不会牺牲长期投入
。销量不是要守的，我们看经营质量。研发投入保持20亿-25亿元/季度 ，换电站新增一千座 。

　　Q：研发投入规划如何？

　　李斌：每季度20亿-25亿元
，保持长期竞争力
。新产品会克制，重点是把产品做对 ，研发提效。现在研发支出比之前提效至少三分之一 。